Historien bak Respond

Tre tiår etter at jeg startet Respond som 25-åring, er selskapet blitt kjøpt opp av et børsnotert nordisk konsern. Det fyller meg med stolthet å se at visjonen lever videre i nye hender – og minner meg samtidig om reisen bak, med pågangsmot, erfaring og lærdommer om verdier og makt.

Gründerdrømmen tok form allerede da jeg var 19, men først som 25-åring ble den virkelighet. I 1995 bygde jeg opp Respond Profilering & Firmagaver AS, et selskap som bidro til å forandre profilgave-bransjen i Norge. Nøyaktig tre tiår etter at ideen min ble født, skjer det som en gang virket utenkelig: Selskapet jeg bygget som 25-åring er nå kjøpt opp av et børsnotert nordisk konsern. Visjonen som en gang ble tent i hjertet mitt, lever videre i nye hender.

Drivkraften

Respond ble født av en indre driv, av skaperkraft, mot og et ukuelig ønske om å skape noe som ikke fantes. Gründere vet hva det koster: man sover med det, våkner med det og lever for det. Jeg har alltid vært styrt av inspirasjon innenfra, ikke av råd utenfra. Ekte skaperkraft handler ikke om penger, men om mening. Det er forskjellen på gründere og investorer.

Jeg ville løfte profilgave-bransjen fra billige masseprodukter til noe som handlet om kvalitet – både i kreativitet og utførelse. Navnet Respond ble valgt for å uttrykke selskapets kjerneidé: at ekte verdier skapes når man gir før man får. Der andre så reklame, så jeg menneskelig kontakt. Når man viser oppriktig verdsettelse, begynner mottakeren å respondere naturlig.

Med støtte fra min daværende svigerfar, en erfaren næringslivsmann som gikk inn som investor og medeier på 25 prosent, kjøpte jeg skallet av et tidligere silketrykkeri og bygde det opp igjen fra grunnen. Hele familien bidro i oppstarten, hver på sitt vis. Mamma og pappa malte lokalene og min sønn Adrian, som da var et halvt år, hadde mange turer med mamma på kontoret og fikk sin egen lekekrok.

Bransjen var den gang sterkt mannsdominert, og som ung kvinne ble jeg ofte møtt med skepsis. Men jeg visste hva jeg ville og lot meg ikke stoppe. Respekt får man ikke ved å snakke høyest, men ved å levere. Etter hvert talte resultatene for seg selv.

Vi fikk raskt gjennomslag med et nytt konsept som kombinerte kreativitet og kommunikasjon på et nivå bransjen ikke hadde sett før. For meg var profilprodukter mer enn reklame, de var medieprodukter som formidlet budskap, bygde identitet og skapte forbindelser mellom mennesker.

Vi bidro til å profesjonalisere markedet og flytte fokuset fra pris til kvalitet og merkevarebygging.

Gjennombrudd og lagånd

Det vakte oppsikt i bransjen da Respond sikret millionkontrakter med Phillips Petroleum på konseptgaver der norsk håndverk og våre kreative idéer gikk hånd i hånd. Gjennom disse prosjektene bidro vi til at Magnor Glassverk fikk store bedriftsordrer, med produksjon av tusenvis av designede lykter som symboliserte gassflammen på norsk sokkel. I andre prosjekter leverte vi pins i ekte sølv, som fikk stor symbolverdi og bidro til å løfte kundenes profil. Nye og store oppdrag fulgte, og vår eksklusive satsing bidro til å heve standarden i et marked som til da hadde vært preget av billige kulepenner og t-skjorter fra Kina.

Med økende etterspørsel vokste Respond-teamet med gode folk, og idéen om å la befalet i Madlaleiren hjelpe til med julepakkingen ble en nyhetssak på TV2. Vi bygde et showroom på Forus og vant kontrakten med Norges Skiforbund foran større aktører i Oslo, fordi vi allerede da på nittitallet lå foran teknologisk, med digital kommunikasjon og nettbutikk lenge før det ble vanlig.

Bak selskapets fremgang sto også en gjeng mennesker jeg har dyp respekt for. Jeg var heldig som fikk bygge et team av dyktige og engasjerte medarbeidere som delte verdiene mine. Deres lojalitet, humor og ståpåvilje var avgjørende for at visjonen kunne bli virkelighet. For meg var de mer enn ansatte, de var medskapere.

Respond sto sterkt. Vi hadde solide kunder, et dedikert team og en merkevare som var blitt synonym med kvalitet og tillit. Fundamentet for videre vekst var lagt, og alt tydet på en lys fremtid. Vi bygde opp selskapet i en tid med økonomisk motbakke, men skapte likevel en merkevare som står sterkt tre tiår senere. Jeg så på Respond som mitt livsverk i vekst, bygget på verdier som strålte langt utover produktene vi solgte.

Maktens spill

Etter flere år med hardt arbeid sto jeg ved et veiskille, både privat og profesjonelt. Når familie og forretning veves sammen, settes lojalitet og struktur på prøve. I kjølvannet av et samlivsbrudd forskjøv eierskapet seg, og jeg mistet gradvis styringen over selskapet jeg selv hadde bygget, samtidig som jeg sto midt i en krevende privatøkonomi etter år med minimale uttak som gründer.

Respond var i vekst og hadde vind i seilene, men interne spenninger mellom eierne gjorde samarbeidet krevende. Jeg gikk derfor av som daglig leder i 1999, etter fire intense år med oppbygging og vekst. I månedene som fulgte sto selskapet uten fast ledelse, og økonomien begynte å vakle. Veksten fortsatte i markedet, men styringsvakuumet ble brukt som argument for å redusere verdien.

Året etter ble det gjennomført en kapitalutvidelse mens selskapet var under midlertidig press. Ikke på grunn av svak drift, men som følge av manglende styring. Verdien ble foreslått satt nær null, en vurdering langt unna selskapets faktiske potensial. Jeg hadde verken økonomisk mulighet til å delta eller reell innflytelse på prosessen, og min eierandel ble redusert til beskjedne fire prosent. Mens selskapet ble bygget på innovasjon og risiko, ble det overtatt gjennom økonomiske manøvrer i regi av min tidligere svigerfamilie, som til slutt satt igjen med verdiene, mens gründeren sto igjen med erfaringen.

Jeg deler dette ikke for å peke ut skyld, men fordi åpenhet er nødvendig for å forstå hvordan slike prosesser kan skje. Dette handler ikke om enkeltpersoner, men om et system som ofte belønner strategi fremfor skapervilje, og som gjør det mulig for verdier å flyttes, mens menneskene bak dem blir stående igjen.

Jeg hadde verken kapital eller krefter igjen til å kjempe, og systemet var ikke laget for å beskytte den som skaper.

Det som på papiret ble kalt en emisjon, var i realiteten et maktskifte – et stille take-over forkledd som forretningsmessig nødvendighet. Slike prosesser forekommer oftere enn mange tror, i gråsonen mellom strategi og moral.

Jeg har alltid ment at et system som lar den som skaper stå igjen uten noe, mens andre høster fruktene, vitner om en skjevhet som stikker dypere enn tall og kontrakter.

I en tid da jeg trengte støtte, valgte noen å stå på sidelinjen. Jeg tror ikke det handlet om vond vilje, men om usikkerhet i en krevende situasjon. Det lærte meg hvor lett stillhet kan bli en form for samtykke.

Jeg erfarte hvordan økonomiske strategier gradvis skjøv verdiene og menneskene i bakgrunnen. Gründeren starter med idéen og lidenskapen, mens investoren ser struktur og kontroll. Små justeringer i tempo og prioriteringer kan til slutt endre alt. Og når økonomien strammes, er makten allerede flyttet.

Man bygger med hjertet, andre høster med tallene.

Jeg ble frarøvet selskapet jeg hadde sett for meg som min fremtidige trygghet, og som jeg håpet en dag kunne bli en arv til barna mine. Saken ble vurdert av advokat, som mente jeg kunne vunnet frem om jeg hadde valgt rettens vei. Selv om spillet rundt meg til tider var urent, valgte jeg å legge det bak meg og gå videre uten bitterhet. Erfaringen ble min lærdom, ikke mitt sår.

Når alt man har skapt glipper mellom hendene, står man igjen med det som ikke kan tas: erfaringen, troen og evnen til å skape på nytt.

Et halvt år senere kom en ny daglig leder inn, hentet fra en konkurrent. Hun fikk etter hvert tilbud om å kjøpe hovedandelen i selskapet fra min tidligere svigerfar, den samme som kort tid i forveien hadde bidratt til å sette verdien så lavt at maktforholdet skiftet. Da han senere solgte, var prisen mange ganger høyere.

Det ble et lærestykke i hvordan verdier kan flyttes uten at noe fysisk endres, bare gjennom økonomiske og strategiske grep. Slik praksis er ikke unik, den rammer mange gründere som mangler både juridisk og økonomisk vern i slike situasjoner.

Resten av aksjene ble solgt til min svoger Tom og min søster Maiken, som i 2003 også overtok den lille andelen jeg selv satt igjen med. Selv om selskapet skiftet hender på en måte jeg ikke ville valgt, har det vært en trøst å se at noen i min egen familie fikk føre arven videre. De gjorde det beste ut av situasjonen slik den hadde blitt, og bidro til å bevare mye av det jeg hadde bygget.

Tom, som jeg ansatte som lagermedarbeider i 1996, ble senere en sentral drivkraft i selskapets videre historie. Han viste tidlig salgs- og relasjonstalent, og ble etter hvert en av bransjens mest fremtredende selgere. Sammen med Maiken førte han selskapet videre, delvis innen familien. Respond befestet sin posisjon som markedsleder, blant annet gjennom samarbeidet i Gosh-kjeden, som jeg selv hadde vært med å initiere.

Et frø har blitt et tre

Nøyaktig 30 år etter at ideen ble født, ble majoriteten i Respond kjøpt opp av det nordiske konsernet Alligo AB, med 2 500 ansatte og en årlig omsetning på nær 10 milliarder svenske kroner. Oppkjøpet markerer Alligos første etablering innen produktmedia i Norge og var et symbolsk og stolt øyeblikk for meg.

Oppkjøpet av Respond markerer ikke et brudd, men en videreføring av det fundamentet jeg en gang bygget. At selskapet nå får vokse videre i et nordisk fellesskap, ser jeg som et bevis på verdien av solide røtter og visjonært arbeid.

Selv om jeg ikke lenger er eier, føles det som om selskapet jeg skapte nå har tatt steget inn i en ny og spennende æra. Jeg valgte tidlig å legge fortiden bak meg og bære erfaringen videre som livsvisdom.

Frøet jeg sådde har vokst til et stort tre, solid, levende og fullt av nye muligheter. Respond representerer for meg mer enn et selskap; det er et bevis på hva som kan vokse ut av en visjon og ekte skaperkraft når man bygger med lidenskap, mot og tillit til det man tror på.

Det blir spennende å se hvordan Respond utvikler seg videre. Jeg følger med både med stolthet og nysgjerrighet, og håper de som nå fører selskapet videre også ser verdien i den opprinnelige visjonen. For meg handler det ikke om fortid, men om forvaltning. Når et selskap bygger sin fremtid på andres skaperkraft, følger det også et ansvar – et ansvar for å bevare sjelen i det som ble skapt.

Jeg håper historien min kan inspirere til større bevissthet om hvordan vi verdsetter dem som skaper. Anerkjennelse handler ikke bare om økonomi, men om rettferdighet, respekt og om å løfte frem den innsatsen som gjorde alt mulig.

Erfaringene fra Respond har jeg tatt med meg inn i arbeidet mitt som rådgiver for gründere og i politikken. Gjennom hardkjøpt erfaring forsto jeg tidlig spillet mellom idealisme og makt – hvordan lojalitet og systemer kan sette hindringer for dem som vil skape noe godt, enten det skjer i næringslivet eller i politikken. For meg handler entreprenørskap ikke bare om å bygge selskaper, men om å bygge mennesker, relasjoner og verdier som varer, og om å forstå spillet før systemet spiller deg ut.

Denne reisen har lært meg hvor skjevt systemet er innrettet: kapitalen har lovverk, rettigheter og makt, mens gründeren står uten vern. Vi trenger en ny samfunnsforståelse der skaperkraft verdsettes på linje med kapital.

Gründere bygger ikke bare bedrifter, de bygger samfunn. De skaper arbeidsplasser, innovasjon og retning. Derfor bør gründere ha samme beskyttelse som arbeidstakere og oppfinnere: rettferdighet, trygghet og respekt for den verdien de bringer til fellesskapet.

For der gründeren finner mening, finner verden fremgang. Der verdier får vokse, vokser samfunnet. Og der skaperkraft får rom, oppstår frihet.

La oss ta bedre vare på dem som tør å skape.

Susanne Heart

9. november 2025